Je kent het wel. Het overleg is voorbij, je stapt in de auto en ineens weet je precies wat je had willen zeggen. Waarom deed je het niet?

Psychologische veiligheid gaat voor ons niet alleen over een veilige werkomgeving. Het zit juist in die kleine momenten. Durf ik te twijfelen? Tegen te spreken? Te zeggen dat ik iets niet weet? Of dat iets voor mij niet klopt?

En het ongemakkelijke is: ook als je dit allemaal wéét, lukt het niet altijd. Ons ook niet. Weten wat je wilt doen en het daadwerkelijk doen als het spannend wordt, zijn twee heel verschillende dingen.

Agenda’s vol. Overleggen vol. Iedereen betrokken. Iedereen verantwoordelijk. En toch worden dezelfde gesprekken opnieuw gevoerd, springen mensen voor elkaar in en blijft onduidelijk wie nou eigenlijk aan zet is.

De automatische reactie? Nog harder werken. Terwijl harder werken soms precies is wat níét nodig is.

Misschien moeten we stoppen met kijken naar hoeveel iedereen doet en beginnen met kijken naar hoe we het werk samen hebben georganiseerd. Wie is waarvan? Wie besluit? Wat doen we niet meer?

Soms zit beweging niet in méér doen. Maar in stoppen met doen wat niet van jou is.

Psychologische veiligheid vinden we belangrijk. Heel belangrijk zelfs. Maar er zit een risico in dat we alles wat schuurt proberen op te lossen met aandacht voor gedrag, vertrouwen en verbinding.

Want je kunt een fantastisch gesprek voeren over hoe iedereen zich voelt en nog steeds niet weten wie morgen het besluit neemt.

Mensen hebben veiligheid én duidelijkheid nodig. Ruimte om tegen te spreken én heldere rollen. Structuur beïnvloedt gedrag. En gedrag bepaalt uiteindelijk wat je met die structuur voor elkaar krijgt.

Mensen kijken naar jou en vragen: waar gaan we naartoe? En het eerlijke antwoord is soms: geen idee. Nog niet helemaal.

De reflex kan dan zijn om harder te gaan sturen. Meer uit te werken. Nog een plan. Nog een overleg.

Terwijl leiderschap in verandering misschien juist vraagt dat je duidelijk bent over wat je wél weet en eerlijk over wat nog niet duidelijk is. Je hoeft niet alle antwoorden te hebben om richting te kunnen geven.

We werken regelmatig met teams en organisaties waarin mensen behoorlijk verschillend naar dezelfde werkelijkheid kijken. En als de druk stijgt, wordt dat verschil al snel lastig.

Voor je het weet, proberen we het verschil weg te krijgen. Terwijl bij ingewikkelde vraagstukken verschillende belangen, perspectieven en posities er gewoon zijn.

Misschien is de betere vraag daarom niet: hoe worden we het eens? Maar: hoe zorgen we dat we met ons verschil tóch verder kunnen?

Als de werkdruk hoog is, leggen we de oplossing nogal makkelijk bij mensen. Beter prioriteren. Grenzen stellen. Meer herstellen. Weerbaarder worden. Allemaal nuttig.

Maar als iemand structureel het werk van drie mensen probeert te doen, gaat een ademhalingsoefening het probleem waarschijnlijk niet oplossen.

Weerbaarheid gaat voor ons over herkennen wat druk met je doet en opnieuw ruimte ervaren om te kiezen. Maar óók over hoe het werk is georganiseerd en wat we eigenlijk van mensen vragen.

Misschien hoeven mensen niet altijd weerbaarder te worden. Misschien moet het werk soms gewoon anders.